تاب آوری و مددکاری اجتماعی

تاب آوری و مددکاری اجتماعی: تاب­ آوری عاطفی مربوط به توانایی فرد برای مدیریت مشکلات، تقاضا و فشار بالای محیطی است.  توانایی تاب­ آوردن در برابر چالش های ناخوشایند زندگی و برگشت به حالت اول و نیرومندتر و کاردان­تر ظاهر شدن است (والش Walsh، ۲۰۰۸).  گاهی اوقات به عنوان “قدرت درونی” یا “برگشت­ پذیری” توصیف می شود.

تاب­ آور بودن به این معنا نیست که فرد هرگز تروما یا پریشانی را تجربه نکند، و یا بدان معنا نیست که کسی احساس درد یا غم عاطفی نکند. بلکه، روند سازگاری با این دوران دشوار، یادگیری از تجربه و ایجاد توانایی بیشتر برای پیش بینی و مقابله با ناتوانی در آینده است.

تاب آوری و مددکاری اجتماعی

اگرچه تاب­ آوری بسیار به هوش هیجانی و سواد عاطفی مرتبط است، اما یک ویژگی نیست که افراد آن را داشته باشند یا نداشته باشند. تاب آوری شامل رفتارها، افکار و اعمالی است که می تواند در هر کس آموخته شود و توسعه یابد. عوامل متعددی وجود دارد که به ایجاد تاب­ آوری کمک می­کند که مهم ترین آنها کیفیت روابط است (لوتر Luthar، ۲۰۰۶).

پیوندهای قوی و حمایتی با دیگران که باعث ایجاد اعتماد می­ شوند، الگوهای نقشی را ارائه می دهند و کمک تشویقی و اطمینان بخش ارائه می­ کنند تا تاب­ آوری فرد را بسازنند. چندین شرایط دیگر به تاب­ آوری مرتبط است، از جمله:

• ظرفیت ایجاد طرح های واقع گرایانه و اقدام برای انجام آنها
• داشتن دید مثبت درباره خود و اعتماد به نقاط قوت و توانایی های خود
• داشتن مهارتهای ارتباطاتی و حل مسئله
• داشتن توانایی مدیریت احساسات شدید و تکانه ها.

(انجمن روانشناسی آمریکا، ۲۰۱۱)

مددکاری اجتماعی و تاب­ آوری عاطفی

مددکاری اجتماعی می تواند یک حرفه ای بسیار ارزشمند باشد. همچنین می تواند بسیار استرس زا باشد. ارزشهای حرفه، بافت اجتماعی کار، شرایط ناراحت کننده استفاده کنندگان از خدمات و فرهنگ سازمانی مراقبت های اجتماعی ممکن است همه به یک محیط کار چالش برانگیز کمک کنند.

مددکاران اجتماعی اغلب ممکن است در خصوص افرادی که با آنها کار می­ کنند، به خوبی تاب­ آوری را درک کنند و ترویج دهند، با این حال کمتر از نیازهای تاب­ آوری خود آگاه باشند. این نه تنها مسئله ای برای فرد مددکار است، بلکه بر سازمان گسترده و حرفه به عنوان یک کل تأثیر می گذارد. مددکاران اجتماعی نسبت به بسیاری گروه های شغلی دیگر سطح بیشتری از استرس و فرسودگی شغلی را گزارش می دهند (للوید Lloyd و همکاران، ۲۰۰۲) و این به افزایش مشکلات ابقا در این حرفه منجر شده است (LGA، ۲۰۰۹). کورتیس (Curtis) و همکاران (۲۰۱۰) تخمین زده اند که میانگین مدت زمانی که یک مددکار اجتماعی در این حرفه باقی می­ماند در انگلستان تنها هشت سال است.

خطر تغییر و تبدیل بالای کارکنان این است که می تواند منجر به خدمات کمتر کارآمد و کمتر موثر شود. ورود دائم مددکاران جدید و از دست دادن اعضای با تجربه تر تیم، نیاز به افزایش میزان نظارت، و مربیگری و مشاوره اضافی دارد (وب Webbو کارپنتر Carpenter، ۲۰۱۱). این امر می تواند بر روحیه تیم و فرد تأثیر بگذارد و منجر به عدم هماهنگی شود که بر روی ارائه خدمات و در نهایت بر نتیجه برای دریافت کنندگان خدمات تأثیر بگذارد.

توسعه تاب­ آوری عاطفی در اصلاحات اخیر مددکاری اجتماعی اهمیت یافته است. ادامه توسعه حرفه ای باید از مددکاران اجتماعی حمایت کند تا “اعتماد به نفس بیشتر داشته باشند، به لحاظ عاطفی تاب­ آورتر شوند و با نیازهای متغیر مددکاری اجتماعی سازگارتر” شوند. (هیئت مدیره اصلاح مددکاری اجتماعی، ۲۰۱۱). چارچوب ظرفیت های حرفه ای، معیارهای سختگیرانه ای را برای استخدام و آموزش دانشجویان مددکاری اجتماعی تعیین می کند تا بتوانند به ایجاد تاب­ آوری عاطفی درست از ابتدای یک کار کمک کنند.

تیم مددکاری اجتماعی انعطاف پذیر از لحاظ عاطفی

این همدلی- با مددجو/ خدمت گیرنده – است که مددکاران اجتماعی را قادر می سازد تا در سازمان های خود برای ارائه خدمات موثر و حرفه ای تلاش کنند. بررسی اخیر نشان داده است که آنچه والدین از خدمات پشتیبانی رسمی که در موقعیت سوء استفاده از کودک ارائه می شود، انتظار دارند؛ حرکت از “روابط نابرابر و خصومت آمیز به روابطی است که همکاری و مشارکت بیشتری دارند” (بارلو و اسکات Barlow and Scott، ۲۰۱۰).

چنین مدیریت ارتباطی پیچیده با انعطاف پذیری عاطفی سازگار است، زیرا مددکاران باید میان خواسته های سازمانی و انتظارات خدمت گیرندگان با ارزش ها و توانایی های خود، تعادل برقرار کنند. این می تواند بر مددکاران ایجاد فشار کند و یک فرهنگ تیمی حمایت کننده برای کمک به آنها در جهت گذر از این مسئولیت ها ضروری است.

گرانت Grant و کینمن Kinman (2011) ویژگی های درون و میان فردی خاصی را مشخص کردند که تاب­ آوری را در مددکاران اجتماعی دانشجو پیش بینی می­ کردند. اینها عبارتند از هوش هیجانی، توانایی بازتابنده، همدلی و شایستگی اجتماعی. اگر چه این مطالعه این ویژگی های فردی را برجسته می کند، همچنین بیان می­کند که تشویق بازتاب های انتقادی، هدایت و حمایت همسالان با نظارت موثر، سلامت روانی را ارتقا می­دهد.

بدو Beddoe و همکاران (۲۰۱۱) چارچوبی مفید برای شناسایی عوامل موثر در توسعه تاب­ آوری در میان مددکاران اجتماعی ارائه می کنند که شامل نظارت بر

• عواملی که در فرد وجود دارند
• عوامل مرتبط با زمینه های سازمانی
• عوامل مرتبط با تدارک آموزشی و تربیت

سازمان های کارآمد تاب آوری هایی که در حال حاضر در مددکاران وجود دارد (مانند مهارت های حل مسئله) را تقویت می کنند در حالی که چارچوبهای پشتیبانی برای بحث و توسعه دیگر تاب­ آوریها ارائه می­ کنند.

یک مکانیزم کلیدی برای این مسئله نظارت است.

نقش مثبت نظارت

نظارت یک مذاکره ی حرفه ای است که باید یادگیری و شیوه ی کار بازتابی را ارتقا دهد. (DfE، ۲۰۱۲)

در بررسی سیستماتیک مداخلات (۲۰۱۱) وب Webb و کارترز Carters مشخص شد که نظارت یک عامل مهم در حفظ کارکنان است. دیکنسون Dickinson و پری Perry (2002) دریافتند که آگاهی از حمایت سرپرست و نیز پشتیبانی همکاران در کار، قصد باقی ماندن در کار را پیش بینی می­کند – در حالی که پشتیبانی کم سرپرست و پشتیبانی کم همکاران به طور قابل توجهی با قصد ترک کردن ارتباط دارد. این پیام های پژوهشی نشان می دهد که هر دو نظارت؛ یک به یک و نظارت تیمی می تواند سلامت، روحیه تیم، مدیریت پرونده موثر و کارایی در ارائه خدمات را ارتقا بخشد. اینها همه عوامل مهم در ارتقاء تاب­ آوری عاطفی در افراد و تیم ها هستند.

با این حال، تحقیقات همچنین نشان می دهند که باید نوع مناسب نظارت وجود داشته باشد. در حالی که جلسات معمولاً شامل مدیریت خط، بحث در مورد پرونده ها و ادامه عناصر توسعه ی حرفه ای می­باشد. نظارتی که بیش از حد بر شیوه های اداری و مدیریت ریسک وقت صرف کند، یا در رویکرد اقتدارگرا باشد، ممکن است غیر سودمند باشد (بدو Beddoe ،۲۰۱۰).

در نظارت، کارکنان باید زمان و محیطی امن داشته باشند تا بتوانند از تجربیات خود و پیام های تحقیق گسترده تر بازتاب دهند و یاد بگیرند. بسیار مهم است که یک مددکار بتواند به طور آشکارا در نظارت، بدون ترس از قضاوت، استرسها را بیان کند. یک رابطه سالم ناظر و نظارت شونده می تواند به شدت به توسعه تاب­ آوری عاطفی کمک کند.

چگونه سازمان ها می توانند به ارتقای تاب­ آوری عاطفی موثر کمک کنند؟

لامینگ Laming، در سال ۲۰۰۹، نگرانی ای را متذکر شد که شیوه ی کار مددکاری اجتماعی بازتابی به دلیل توجه بیش از حد به فرآیند و اهداف در معرض خطر است، که منجر به از بین رفتن اعتماد به نفس در میان مددکاران اجتماعی می­ شود. از آن زمان تاکنون تغییرات مثبت زیادی در رابطه با این موضوع صورت گرفته است، به ویژه با کار هیئت مدیره اصلاحات مددکاری اجتماعی و همچنین مانرو Munro (2011) که بر اهمیت نظارت و فعالیت بازتابی تأکید داشت.

از آنجا که افراد و تیم ها در خلاء کار نمی کنند، بلکه همیشه بخشی از یک ساختار گسترده تر سازمانی هستند، این نیز نیازمند حمایت (یا حداقل، مانع نشدن) از توسعه تاب­ آوری عاطفی است. این مسؤلیت افراد دارای نقش رهبری ارشد است تا محیط کاری ایجاد کنند که تاب­ آوری را تسهیل کند (هیبرتHiebert ،۲۰۰۶).

مدیران، هم در سطح تیم و هم در سطح خدمات کامل، باید اطمینان حاصل کنند که نیازهای محل کار معقول هستند و کارکنان برای رسیدگی به خواسته هایی که با آنها مواجه هستند مهارتها و دانش مناسب را دارند. به همین ترتیب، این مسئولیت مدیران است تا انتظارات روشن از کارکنان را با یک ارتباط صریح بین اقدامات کارکنان و نتایج تعیین کنند. همچنین این جزو نقش مدیر است تا به افراد انگیزه بدهند (و به آنها کمک کنند تا خود انگیخته باشند).

مدیرانی که از رهبری تحول­گرا استفاده می کنند – یک سبک رهبری که توسط تحقیقات نشان داده شده به مجموعه ای از نتایج مثبت کارکنان، از قبیل رضایت شغلی، انگیزه، تعهد به سازمان و دستیابی به فراتر از انتظارات مرتبط است (هادسن و کوک Hodson and Cooke، ۲۰۰۷) – بخشی درونی از یک نیروی کار مثبت خواهند بود که از تاب­ آوری عاطفی حمایت می کنند.

ویژگی های رهبری تحول گرا را می توان به سه دسته تقسیم کرد:

1. توانایی شناختن دیگران

این مربوط به اعتماد، نگرانی برای سلامت دیگران، دسترسی و تشویق تفکر انتقادی است.

2. توانایی شناختن خود

این مربوط به شفافیت، یکپارچگی، توانایی تصمیم گیری دشوار، مهارت در تجزیه و تحلیل و توانایی الهام بخشیدن به دیگران است.

3. شناختن سازمان

این مورد به تمرکز بر موفقیت، توانایی شبکه کردن، مهارت متحد کردن افراد، احترام به یادگیری و حساسیت به تأثیر تغییرات مربوط می شود.

(Hodson and Cooke، ۲۰۰۷)

ترکیبی از رهبری تحول­گرای بازتابی (در هر دو سطح تیمی و سطح ارشد)، نظارت موثر در یک محیط کاری مثبت، حجم کار قابل کنترل، سیستم های مدیریت پشتیبانی و دسترسی به فرصت های آموزش مداوم، کمک خواهد کرد تا اطمینان حاصل کنیم که مددکاران اجتماعی قادرند خدمات پاسخگویی خوبی برای کودکان، بزرگسالان و خانواده ها ارائه کنند. کارفرمایان با ایجاد این شرایط، محیطی مهیا می­کنند که در آن مددکاران اجتماعی انتخاب می­کنند که کار کنند و باقی بمانند (SWRB، ۲۰۱۰).

ترجمه و گردآوری: فاطمه محمدی؛ مددکاراجتماعی

منبع : www.rip.org.uk